In einer disruptiven Welt haben gut etablierte, traditionelle Unternehmen oftmals Mühe, mit den jungen, dynamischeren neuen Unternehmen in Sachen Innovation mitzuhalten. Insbesondere, wenn solche Innovationen ihr hochprofitables Kerngeschäft bedrohen.
In solchen Situationen werden meist die folgenden zwei Strategien favorisiert:
- Eine defensive Strategie, welche darauf abzielt, die disruptive Bedrohung zu blockieren und die Leistung der bedrohten Geschäftsbereiche zu optimieren. Oft führt das dazu, dass sich das Unternehmen später aus diesen Geschäftssegmenten zurückziehen oder sich mit einer Nische zufriedengeben muss.
- Eine bessere Option ist die Umsetzung einer offensiven Strategie, die darauf abzielt, das eigene Kerngeschäft selber anzugreifen oder die entstehenden neuen Märkte selber zu erobern.
Spannender ist jedoch die beiden Optionen parallel zu fahren, indem das Kerngeschäft geschützt wird und gleichzeitig ein neues Geschäftsfeld geschaffen oder ein neuer Markt erschlossen wird. Doch das ist anspruchsvoll.
Im Kerngeschäft des Unternehmens kennt man sich aus. Man verfügt über langjährige Erfahrung, gut etablierte Prozesse, den richtigen KPIs und gut qualifizierte Mitarbeitende. Die Routine ist eingespielt und erfolgreich. Wie will man da das eigene Produkt in Frage stellen und gar etwas komplett Neues gestalten, von dem man den Erfolg nur entfernt antizipieren kann? Ein Hochrisiko-Projekt, das man natürlicherweise nicht gerne anpackt.
Zudem ist sehr oft die Forschungs- und Entwicklungsabteilung des Unternehmens für die Innovation verantwortlich. So wird neben der Weiterentwicklung bestehender Produkte ein Teil der Ressourcen in innovative, neue Projekte investiert. Aber sind diese Mitarbeitenden in den Gedanken frei? Werden die Ressourcen gezielt eingesetzt? Werden die vielversprechendsten Projekte verfolgt und werden die «Lieblinge», die wenig Aussicht auf Erfolg haben, rechtzeitig gestoppt? Und wie können Sie sicherstellen, dass disruptive Ideen nicht von Anfang an vernachlässigt werden? Warten Sie mit Ihrem Urteil auf den ersten voll funktionsfähigen Prototyp nachdem Sie bereits viel Zeit und Geld investiert haben?
Aus diesem Dilemma kann ein sogenannter externer «Incubator as a Service» helfen. Indem die Innovationstätigkeit nicht mehr in der erfolgreichen, bestehenden Organisation stattfindet, werden zusätzlich zu den eigenen Ideen auch internationale Start-ups in die Strategie einbezogen. Zudem ist bekannt, dass viele Ideen verfolgt werden, die technisch gefallen, dann aber vom Markt nicht akzeptiert werden. Mit den Methoden Lean Startup und Design Thinking steht die Marktakzeptanz von Anfang an im Fokus, nach dem Motto «fail fast, fail cheap» investieren Sie in jene Projekte, die den Durchbruch schaffen. Sie erhöhen die Erfolgsquote und senken die Innovationskosten.
Ihr Nutzen?
Wenn es Ihr Ziel ist, disruptive und neue Geschäfts- und Innovationsfelder schneller zu entwickeln und wenn Sie sicherstellen wollen, dass Ihr investiertes Geld den grösstmöglichen Erfolg erzielt, dann ist ein «Incubator as a Service» der richtige Schritt für Ihr Unternehmen. Auf diese Weise kombinieren Sie externe und interne Ressourcen und erhalten Zugang zu wirksamen Messinstrumenten. Sie erhöhen die Geschwindigkeit und Ressourceneffizienz Ihrer Innovationsprojekte.